28日
2018年03月

德鲁克管理书籍读后感

发布者:左越浏览量:

记得看到过这样一段对彼得o 德鲁克的评价,"彼得o 德鲁克,当今世界上最具影响力的管理思想家,那些试图正确应对世界变革的商界领袖和经济学家们都会竖起耳朵认真倾听这位智者的声音。"的确,其在管理领域的地位及影响力是大家所公认的,他的相关著作也成为了各国学者及企业管理者的必读书。

读过德鲁克的书籍的人都会对他的逻辑思辨及对枯燥管理学理论生动的描述有着很深刻的印象。在读《管理的实践》和《管理:使命、责任、实务》(实务篇)这两本书时,我经常有这样的感觉:书里面部分章节的内容会使你茅塞顿开,他把许多抽象的管理思想说得清晰、深刻而又相当简练;当然,有时部分章节的内容也看不太懂,这可能是因为目前自己还未达到像他那样的对管理学的认知深度有关。要想看懂,可能需向包政老师说的那样"至于如何才能读懂《管理》?没有更好的办法,只能多读几遍,并且带着问题,随时翻阅"。《管理的实践》首次出版的时间是1954年,《管理:使命、责任、实务》首次出版时间是1973年。在那个年代,管理学并没有像今天这样为人所重视,甚至其本身也并未成为一门学科,而德鲁克这位管理大师,在那时就凭借着自己的智慧及观察力写出了至今仍然能指导我们管理工作,并值得一读再读的管理学书籍,这就更让我们对德鲁克先生在管理学领域的杰出贡献表示钦佩。

《管理的实践》比较全面地阐述了管理学所涉及的领域,"是'第一本'将管理视为一个整体的管理书籍",它涵盖了如何对企业、管理者、员工、工作进行管理的思想,并将管理的组织结构及如何做决策进行了详尽的分析,它也提出了对管理者的要求:如管理者需要什么资格?管理者应承担的责任和其价值所在是什么?管理者如何才能发展和提高自身的管理能力等方面的内容。这本书既像一面镜子使我们认知到自己的不足和改进之处,又像一盏明灯使我们思考并指出了努力的方向。《管理:使命、责任、实务》出版的时间相对较晚,使这本书更全面融合了德鲁克先生前几本管理书籍的思想,并加以更细致的分类、梳理和提炼。这本书的实务篇就像一个管理工作手册,它更贴近我们日常的管理实践,关于对管理者为什么需要管理者,什么是管理者,管理者应做哪些工作,关于绩效精神、管理技能及如何管理组织等方面都详尽论述。

下面就这两本书的部分内容谈谈自己的读后感:

一、关于企业文化:

德鲁克在回答什么是"企业管理"时,有这样的描述:"管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件,才能把企业管理得越成功。""尽管企业管理最终要靠绩效来检验,但管理是理性活动。具体而言,企业必须设定具体目标,表达企业预期达到的成就,而不是'像追求最大利润的理论一样',只把目标放在适应可能的外在条件。因此,设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就,只有如此,接下来才应该考虑如何自我调整,以面对可能的状况,管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业,或究竟应该从事什么样的事业。"

看了这段话后,我们能更加理解公司在企业文化讨论时提出的我们为什么办企业?如何克服浮躁,冷静地思考我们的事业是什么这两个问题,也更能体会到公司常年坚持企业文化建设的重要意义,企业的愿景、使命、价值观实际上决定着企业最终能走多远,取得多大的成就。就像德鲁克先生说的那样"企业的目的必须超越企业本身","企业是社会的一分子,因此企业的目的也必须在社会之中"。

包政老师在推荐这本书时关于企业文化建设方面也写到: "只有经过管理阶层的持续努力,才能逐渐培育出共同决策的'价值前提',才能使一个组织形成真正的内在力量。后来人们把'价值前提'转变为'核心价值观'和'企业文化'的概念", 由此可见,企业文化建设不是一蹴而就的,它的开展、推进、效果也不是短期就能显现出来的,而如能持续地长期坚持做,它的最终效果一定会显现且效果也最好,而这又是其他组织无法简单模仿的。前些时间,我和一个在华为多年的同学聊天,他说华为所有的管理制度及管理流程都是公开的,但却不是其他公司能够简单模仿得了的,即使完全复制相关制度也取得不了像华为一样的成果,可见华为的企业文化才是这些管理制度和流程得以生存的土壤,它的核心竞争力也是这样长期持续努力而培育而成的。

二、关于人才培养:

"企业真正的安全保障,是未来的管理者"、"培养未来管理者的工作非常重要,不能只把它当成副业……其实真正重要的自我发展,世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人,要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或义务取代员工个人自 我发展的努力……但是,每位企业管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。"

"一个人在教导别人时,往往自己学到的也很多;一个人在试图协助别人开发潜能时,也能充分发展自我……在努力培育别人的过程中,管理者才能自我发展,提高对自己的要求。"

"如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上,而不是人们的长处,这个人绝不能被任命担任管理职务。一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚,而对他们的能力却视而不见,将会破坏其企业的精神。"

从上面的描述中,可以看出来员工的培养是需要公司、管理者和个人共同努力的,只有内因外因同时发生作用时,才会取得好的效果。作为员工,我们个人成长和发展所期盼的是公司所提供的是实践的机会,而不应是全部,而且要认识到自己的成长和进步最终起决定性的应还是自身的努力。作为管理者,我们要时刻铭记培养员工的重任,为员工的成长创造条件,主动的协助其开发潜能,而不是将管理的重心放在发现缺点上,而是如何发挥其所长,只有这样,我们才能实现共同的进步。公司应该营造这个氛围,搭建平台或建立某种激励机制,但也应清楚的认识到其承担培养员工责任角色的局限性。

三、关于组织的精神(绩效精神):

"组织的目标在于使平凡人有能力从事不平凡的工作";

"绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处,重点必须放在一个人的长处上";

"组织中的'士气',并不意味着'人们在一起相处得很好',即'和睦相处',检验的标准应该是绩效,而不是迁就或好感";

"不要单一追求人缘好,在一个组织中你也不可能让所有人满意,只要在原则下坚持对事情的判断而行动。"

德鲁克在书中也提到,"老好人"对组织的破坏作用。在工作中我们应尊重和善待每个人,但也应清楚无论怎样也无法让所有人满意。我们也不应以取得所有人的满意为推进工作的前提条件,只要我们在工作中出于公心,尽量做到客观并能从工作本身的角度考虑问题,在遇到所谓"得罪人的事"时敢于坚持原则和客观的判断,那么即使最终证明不对,最终大家也会理解,也会信服。

在同合作单位合作中这点也是可以值得借鉴的,我们应该尊重和珍惜同长期合作单位建立起来的各种默契和友谊,也可尽量选择合作过的"老朋友",但对其的管理应坚持是否有利于其所承担工作任务本身的原则,而不是太多考虑其他之外的因素,至少考虑问题的出发点应从其所承担工作任务的本身开始。

"组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每个人来说,组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。但绩效并不意味着每次都能获得成功,而是'一种平均成功率',其中允许有,而且必须允许有错误,甚至失败。绩效所不能允许的,是自满与低标准。"

"每个人都是从错误中学习,越优秀的人才犯的错误越多,因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错误的人升到层领导岗位上,因为没有犯过错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是,没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误,并且改正错误。"

管理人员当然不应鼓励大家多犯错,但如果某位员工偶尔犯了错误,管理人员应以更加正面、积极的态度来对待。在工作中犯错误的员工或管理人员也不要太沮丧或丧失信心,吸取教训、积极改正才是他正确的态度。而那种事不关己,在工作中只求如何使自己免责的工作作风则是万万不可取的。

四、关于管理人员自身:

"管理者首先要知晓自己的责任,而不是注重权威,对管理者和各级员工最重要的要求是正直的品格,而非能力等。""管理人员要有正直诚实的品格,正直的品格往往比分析能力重要得多。""在确定一个组织中负有管理责任的人时,较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥,而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则,应该是职能,而不是权力。"

作为管理人员,德鲁克在书中多次提到正直品格的重要性,并将其列为成为合格管理者的必要条件,在对管理者其他方面的要求上,它更多强调的是责任和贡献,而不是权力和职权。在遇到具体问题时,管理者更多应是从工作本身去分析和处理这些问题,而不是从证明自己正确的角度去分析和处理这些问题,这些要求对管理者都是极其重要的,也是从事管理工作的人员在工作时应时刻铭记并加以对照,这样才能把管理工作真正的做好。

"在管理人员的工作中,有五项基本作业。这五项作业综合起来,就实现了资源的整合,使其成为一个活生生的成长中的有机体: 管理人员要制定目标、管理人员要从事组织工作、管理人员要从事激励和沟通工作、管理人员要衡量、管理人员要培养人才,包括他自己。"

作为管理人员,他在工作时应时刻参照上述五项基本作业,推进其所负责的工作,并只有综合这五项在一起视其成为一个整体,才能取得好的效果。

管理人员不要轻易设定目标,要综合考虑执行者的能力、其依托的客观条件及工作本身是否真的需要,然后再制定,这个目标当然也不能太低,最好需要执行者不断努力完成为宜;目标确定后还有与执行者进行沟通,吸取意见并使大家知晓目标;之后要组织好分配好任务、明确负责人及完成的进度要求,过程中应不断的沟通,掌握最新的进展情况,并且衡量目标的合理性及执行者的工作质量,在这个过程中管理者应多从培养人才的角度协助而不是替代执行者完成既定目标,而这个过程也是管理者和执行者共同进步的。管理者千万不要随意制定目标,或是认为定完目标、分配好任务管理工作就完了,其实后续的沟通、跟进、调整及后续的辅导同样不可缺,而且这个过程也是管理者自身进步的过程。

五、关于有效决策:

"管理决策中最常发生的错误是只强调找出正确的答案,而不重视提出正确的问题";

"决策的第一条规则是:在没有不同意见之前,不要做出决策";

"有效的决策者在做决策时,他的出发点既不是假设某种行动方针是正确的,而其余的方针必然都是错误的,也不是为了假设"我对、他错",而是决心弄清人们为什么意见不一";

"决策并不是一项机械工作,而是一种冒险的事","'正确的答案'不是问题的核心,而且通常都找不到正确的答案。关键在于对问题的理解。决策也不是单纯一种智慧的运用,还需要发挥组织的想象力,需要动员各种力量和各种资源,以便采取有效的行动";

"决策的首要任务是找出真正的问题是什么,并且界定问题,在这个阶段,花再多的时间都不为过……大多数管理者采用的症状诊断方式,其实不是解决之道";

"有效决策的指导方针:1)如果利益大大超过成本和风险,那就要采取行动;2)或者采取行动,或者不采取行动,但绝不要模棱两可或采取这种办法";

正像德鲁克先生说的那样"无论管理者做什么,他都是通过决策来完成工作。这些决策可能是例行工作,他甚至没有意识到自己做了决策……管理就是决策的过程" ,管理人员所有的决策都会对公司产生影响,因此作为管理者更要注重其决策的重要性、严肃性,决策不是为了验证权威或是简单证明对错,而是为了更好的推进工作,在做出决策前或后也多思考些为什么会有这个问题?这个问题是否应该被提出?为什么需要我决策?等等关于问题后面所隐藏的其他问题。及早地处理还处在萌芽状态中潜在的问题,应该是最容易和节约成本的,也是管理水平的体现。

六、其他:

在德鲁克的书中,"持续性长期努力" 是个经常被提及的词组,许多工作的开展、执行多需要"持续性长期努力",推进工作不是简单的分配好任务、制定好制度,明确好责任人就能顺利完成的,这些工作最终能否见成效还要靠管理者及执行者共同坚持。

另一方面我们每个人的进步,也不是完成某项工作、看了几本书、完成了一个令领导满意的汇报就可以评价的,任何事情如果我们只是三分钟热血、不持续努力、或沉浸于已取得成绩的喜悦中,那么最终是不能取得好结果的。从整个职业生涯的全过程来看,暂时的领先和成绩并不意味着将来一定会更好,同理暂时的落后和失败也并不意味着将来一定会差,如何能更好的适应将来客观环境的变化和应对不同任务带来的挑战才是决定将来能否取得成绩的关键,而我们每个人要想更好的适应将来就必须做到"持续性长期努力" 。

"无论企业经济学的理论多么完备,分析多么周密,工具多么有用,企业管理终究都要回到人的因素"。既然管理最终还是人的因素,那么在管理上追求理性的完美本身就是非理性的,因为任何人不可能是完全客观的,这就要求我们在追求"理性"管理的同时,也要对一些所谓的管理上的"非理性"有一定的宽容。

管理制度、管理流程设定的再好,如果大家不具备自主的遵守意识或事先就有抵触情绪,那么很容易在实践中找出它的不足之处。但如果大家都具有共同遵守制度和规范管理的意识,那么即使制度和管理流程上有些缺陷,它也会很快在大家共同的努力下得以纠正,关键是我们关注的重心在哪里?应该在哪里?如果关注找错,那永远都会找出来。如果关注的是自己应该承担的责任和提供的贡献,那么即使管理方面存在不足,这也不会成为我们做好工作的主要障碍。


上面所说的是在个人理解基础上的感受,所引用的德鲁克书中的语句也是脱离一定语境下的断章取义,可能有许多理解不正确的地方。当然即使完全正确理解了德鲁克的管理思想,我们可能也无法做到具备德鲁克书所要求的全部管理技能。但作为一个管理者,我想我们至少应该知道管理者应该有的管理思想和技能是什么,只有这样我们才知晓在实践中努力的方向和认识到自身的不足,而这正是我读德鲁克管理书籍的最大体会。正像德鲁克所指出的 "管理是一种实践,其本质不在于'知',而在于'行';其验证不在于'逻辑',而在于'成果';其唯一权威就是'成就',其验证不在于'有无读后感或单一的理解正确',而在于'读书所得的有效应用';其唯一权威就是 '我们管理水平的提升'。"

关闭